Haïti a accès au marché britannique. Mais notre réseau logistique est-il conçu pour en profiter ?

Le Royaume-Uni offre à Haïti un accès commercial particulièrement favorable. Pourtant, les exportations haïtiennes de marchandises vers ce marché restent marginales. L’écart entre ces deux réalités pose une question importante : au-delà de l’accès au marché, avons-nous le réseau nécessaire pour le servir ?

Quelques données permettent de poser le problème.

Dans le cadre du Developing Countries Trading Scheme (DCTS), Haïti bénéficie des Comprehensive Preferences. Ce régime permet aux pays concernés de bénéficier d’un droit de douane de 0 % sur 99,8 % des produits, à l’exception des armes et des munitions.

L’opportunité va toutefois au-delà des droits de douane. Le DCTS permet également aux entreprises haïtiennes de s’approvisionner en intrants auprès de plus de 90 pays partenaires, tout en conservant, sous certaines conditions, l’accès en franchise de droits au marché britannique.

Dans plusieurs secteurs, un produit peut contenir jusqu’à 75 % de matières ou de composants non originaires. Cette règle offre une flexibilité importante aux entreprises qui opèrent dans des chaînes d’approvisionnement mondiales et ne peuvent pas nécessairement trouver tous leurs intrants en Haïti.

Lors d’une conversation consacrée à ce dispositif, l’ambassadrice Anaïse Manuel s’est entretenue avec Paul Whittingham, responsable du commerce pour le développement au Department for Business and Trade du Royaume-Uni, sur les moyens permettant aux entreprises haïtiennes de mieux utiliser le DCTS, de développer leurs exportations, de créer des emplois et de renforcer les relations commerciales entre Haïti et le Royaume-Uni.

Cette discussion met en évidence une autre contrainte : une préférence commerciale ne produit aucun résultat si les exportateurs potentiels ne savent pas qu’elle existe, ne comprennent pas ses règles ou ne disposent pas de l’accompagnement nécessaire pour l’utiliser.

Pourtant, sur les douze mois se terminant au premier trimestre 2026, le Royaume-Uni a importé environ 5 millions de livres sterling de biens et services en provenance d’Haïti, dont moins de 500 000 livres de marchandises.

Le contraste est important : l’accès existe, mais le flux commercial reste faible.

Il serait facile d’en conclure qu’Haïti ne profite pas suffisamment de cette opportunité. Mais cela ne nous dit pas pourquoi. Le tarif est-il réellement la principale barrière ? Est-ce plutôt la capacité de production, les normes, le financement, le transport, les délais, l’accès aux acheteurs ou une combinaison de ces facteurs ?

C’est ici que la chaîne d’approvisionnement devient une question stratégique.

L’accès au marché n’est qu’une partie de l’équation

Un tarif de 0 % peut améliorer la compétitivité d’un produit, mais le client britannique ne l’achète pas à la sortie de l’usine haïtienne.

Le produit doit être fabriqué, conditionné, stocké, transporté jusqu’au port, exporté, acheminé au Royaume-Uni puis distribué. Chacune de ces étapes ajoute potentiellement du coût, du temps et du risque.

Une entreprise peut donc produire moins cher qu’un concurrent et malgré tout arriver sur le marché à un coût supérieur.

C’est pourquoi il faut regarder le total landed cost, ou coût total rendu, qui mesure le coût complet du produit une fois disponible sur son marché de destination.

Cette distinction change la question. Il ne suffit plus de demander si Haïti peut produire un bien de manière compétitive. Il faut déterminer si le réseau complet peut servir le marché de manière compétitive.

Et si nous commencions par le marché ?

La réflexion sur les exportations commence souvent par une question : que produisons-nous en Haïti que nous pourrions exporter ?

Il peut être plus intéressant de l’inverser : qu’est-ce que le Royaume-Uni achète que des entreprises haïtiennes pourraient produire et livrer de manière compétitive ?

Il faudrait alors analyser la demande britannique, les fournisseurs actuels, les prix, les normes, les volumes et les délais attendus. Ensuite seulement, ces opportunités pourraient être confrontées aux capacités haïtiennes.

Cette logique permet de reconstruire le réseau à partir du client :

Client → importateur → transport international → port → transport intérieur → producteur → fournisseurs.

C’est une question de network design, ou conception du réseau logistique. Où produire ? Où stocker ? Comment consolider les volumes ? Quelle capacité faut-il à chaque étape ? Quels itinéraires utiliser ? Quel niveau de service peut-on garantir ?

Les réponses seront nécessairement différentes selon les produits. Une chaîne conçue pour le textile ne répond pas aux mêmes exigences qu’une chaîne destinée au cacao ou à un produit agricole frais.

L’enjeu n’est donc pas de construire une seule stratégie d’exportation, mais d’identifier les combinaisons produit, marché et réseau qui peuvent réellement être compétitives.

Trouver la contrainte avant d’investir

Une fois le réseau représenté, il devient possible de poser une question encore plus importante : qu’est-ce qui limite réellement le flux ?

Une entreprise peut disposer d’une capacité de production de 10 000 unités. Si ses fournisseurs ne peuvent soutenir que 6 000 unités, investir dans de nouvelles machines n’augmente pas nécessairement les ventes. Si cette contrainte est résolue mais que seulement 4 000 unités peuvent être transportées de manière fiable, le problème s’est simplement déplacé.

Cette logique est importante pour les investissements destinés au développement des entreprises.

Nous parlons souvent de financement, de formation, d’infrastructures et d’accès aux marchés. Ces interventions peuvent toutes être utiles, mais elles n’ont pas la même valeur selon l’endroit où se situe la contrainte.

La question stratégique n’est donc pas seulement combien investir ? Elle est où investir en premier pour améliorer la performance de l’ensemble du réseau ?

Dans certains cas, la réponse sera la production. Dans d’autres, la certification, le stockage, le transport, le financement du fonds de roulement ou l’accès aux acheteurs.

C’est cette séquence qui transforme une série d’interventions en stratégie.

Concevoir pour un environnement incertain

Pour Haïti, cette réflexion doit également intégrer la résilience.

Les perturbations liées aux routes, au carburant, à l’énergie, aux infrastructures ou à la sécurité peuvent modifier les délais et la fiabilité des livraisons. Une entreprise peut répondre en maintenant davantage de stock, en utilisant plusieurs fournisseurs ou en développant des itinéraires alternatifs.

Mais ces protections ont un coût.

Le réseau le moins cher n’est donc pas nécessairement le meilleur, tout comme le réseau le plus résilient n’est pas nécessairement économiquement viable.

La question est de trouver le bon équilibre entre coût, capacité, vitesse et résilience, en fonction du produit et des attentes du marché.

C’est précisément pourquoi le design du réseau doit partir de la stratégie commerciale, et non l’inverse.

Transformer un avantage sur le papier en flux commercial

Le contexte commercial haïtien rend cette réflexion particulièrement importante. Selon ONU Commerce et Développement (CNUCED), Haïti a exporté environ 711 millions de dollars de marchandises en 2024, contre environ 3,035 milliards de dollars d’importations. Les exportations de marchandises ont également reculé de 20,8 % cette année-là.

Ces chiffres, comme la faiblesse des exportations vers le Royaume-Uni, ne permettent pas d’identifier à eux seuls la cause du problème. Ils indiquent plutôt où commencer l’analyse.

Il faudrait croiser la demande britannique avec les capacités haïtiennes, identifier les produits présentant un potentiel réel, puis cartographier les réseaux nécessaires pour les servir. À partir de là, il devient possible d’identifier les contraintes, de mesurer les coûts et les capacités, et surtout de déterminer quels investissements peuvent réellement augmenter les flux.

Le DCTS offre à Haïti un avantage commercial important. Mais un tarif préférentiel ne devient un avantage concurrentiel que lorsqu’une entreprise possède le réseau capable de l’exploiter.

Le Royaume-Uni a réduit une partie de la distance commerciale entre son marché et Haïti.

La question maintenant est de savoir quels réseaux Haïti doit construire pour réduire la distance opérationnelle.

Sources